En alguna ocasión, un Director habló con su Líder de proyecto con relación a su rol. Resulta que la Líder estaba invirtiendo la mayor cantidad de su tiempo en revisar y corregir el trabajo de los miembros de su equipo a pesar de que cada uno era especialista en el tema, incluso más que la propia Líder. El Director le dijo: "Ser Líder, no significa que tienes que saber más que los demás, significa que tienes que liderar, coordinar, gestionar e impulsar a tu equipo de expertos, a utilizar su capacidad en beneficio de los resultados que tenemos que lograr."

Sin embargo, esta práctica de comportamiento es muy común en todas las empresas. El experto técnico se acerca con su superior con una sugerencia fundamentada en su conocimiento y experiencia pero termina ejecutando lo que su jefe decide, por el simple hecho de tener un nivel superior.

Los jefes de pronto se sienten más expertos que su equipo y piensan que pueden tomar mejores decisiones solo por ser "jefes". Pareciera que en el momento de obtener la promoción, se convierten automáticamente en más expertos que los expertos que les reportan, por ejemplo, si promocionan al Gerente de Reclutamiento y Selección como el nuevo Director de Recursos Humanos, inmediatamente sentirá la obligación de supervisar y hasta corregir el trabajo de los que antes eran sus compañeros, como el Gerente de Desarrollo o el Gerente de Compensaciones, aún y cuando estos tengan más experiencia y conocimiento en sus temas.

Cuando el Director de Mercadotecnia, con más de 20 años de experiencia se acerca con el Director General quién antes de ser nombrado era el Director de Finanzas, de pronto recibe órdenes y consejos de cuál es la mejor estrategia de promoción para los nuevos productos y servicios.

Así mismo, el dueño de una clínica cuya profesión es la de Cirujano Plástico, por ser el Director General, termina decidiendo la mejor estrategia financiera y dando instrucciones a su Director de Administración, quién por cierto, además de 15 años de experiencia, tiene estudios y maestría en finanzas.

"La culpa no es del Indio, sino del que lo hace Compadre". Hemos observado en la mayoría de las empresas en México donde hemos trabajado, que los ejecutivos tienen temor a ser despedidos o afectados económicamente o en su crecimiento, quizá, si se atreven a cuestionar la decisión de sus jefes, aún y cuando ellos como expertos estén convencidos que la decisión de su jefe no es la mejor estrategia para alcanzar los resultados. En este sentido terminan cediendo sin hacer ningún esfuerzo por influir, justificar o sugerir lo que su experiencia, conocimiento y capacidad les dice que es lo correcto.

En Thrad, hemos trabajado con directivos, con trayectorias importantes y décadas de experiencia que terminan haciendo, no lo que ellos pensaban que era lo mejor, sino lo que su jefe les dice que hagan. Seguimos viendo ejecutivos que, a pesar de ellos ser los expertos en un tema, tienen la necesidad de acudir con sus jefes para que les revisen y aprueben algo de lo que seguramente ni saben. Por su parte esos jefes, sentirán la presión y la obligación de opinar e incluso corregir, por el simple hecho de sentir que aportaron y que están desquitando su sueldo como jefes.

Es así como en muchas empresas nos encontramos casos similares como el del experto en cultura organizacional que ajusta la estrategia que había diseñado, con base en las recomendaciones de su jefe que es de formación comercial; o casos como el experto en tecnología que termina implementando la plataforma tecnológica que le pareció mejor a su jefe, cuya formación es financiera.

Y podemos seguir hablando de ejemplos con los que convivimos día a día, pero ¿qué fue primero, el huevo o la gallina? ¿por dónde debería comenzar el cambio? Continuamente esta interrogante ronda por nuestra labor como consultores cuando esas dinámicas están impactando, ya sea al ejecutivo en cuestión o a la organización con resultados no deseados, con acciones no tan efectivas, o con retrabajos, por poner ejemplos.

Nosotros pensamos, que es momento de perder el miedo y confiar en nuestros conocimientos, habilidades y experiencia para entregar valor a nuestra empresa. A los ejecutivos los acompañamos y exhortamos a seguir aprendiendo a justificar y defender sus propuestas ante sus jefes.Y si somos jefes, es momento de reconocer, escuchar y aprender de nuestros equipos, guiándolos y liderándolos para utilizar su capacidad para lograr los resultados de negocio.

Es un trabajo en conjunto, es un paradigma que romper en ambas vías, puede representar salir de la zona de confort y hasta cortar con patrones. Es colocar el valor de nuestra función y experiencia en el lugar que ayudará a cumplir mejor con los objetivos que la empresa esté esperando obtener.

La agenda individual no debería pesar más que la agenda institucional, pero como diría el cantante Alan Parsons, "Games people play, you take it or you leave it". (Juegos que la gente juega, los tomas o los dejas).