Jacob de Jesus

Jacob de Jesus

La opinión de un especialista con una visión externa de tu organización, siempre te será más útil y aquí la prueba. Descubre por qué necesitas un consultor externo de Change Management para tu empresa.

A pesar de que actualmente, las empresas se encuentran inmersas en muchos proyectos de cambio organizacional corriendo al mismo tiempo, las posibilidades de contar con apoyo de consultores expertos resultan cada vez más complicadas.

Hace tan solo algunos años, había uno o dos proyectos estratégicos al año y se podía destinar presupuesto para contratar apoyo externo. Hoy en día, al estar implementando 5 o 6 proyectos al trimestre, definitivamente no hay presupuesto que parezca alcanzar y se ha optado por intentar ejecutar los proyectos con personal interno.

Particularmente en el tema de gestión del cambio, es donde muchos ejecutivos siguen pensando en hacer algunas acciones de comunicación y capacitación. Además de uno que otro evento de integración y consideran que es algo que su personal puede hacer sin requerir ningún tipo de ayuda.

Lamentablemente no hay nada más riesgoso que eso, ya que la mayoría de las veces no se cuenta con la experiencia y enfoque metodológico propio de la práctica.

Aunque ya no es sustentable contar con un equipo de consultoría extenso, que acompañe cada proyecto, es recomendable contar con consultores externos de Change Management que permitan entre otras cosas, brindar un enfoque especializado y una visión externa.

Por esa razón, te presento las:

 5 razones del porqué conviene seguir contratando consultores expertos en Change Management

 

1.- La gestión del cambio no es sencilla.

La gestión del cambio (change management) no solo es el conjunto de actividades de comunicación, capacitación e integración que se ejecutan en un proyecto…

  • El change management es la capacidad de observar y leer los entornos organizacionales y entender el comportamiento de las personas y sus reacciones en los mismos.
  • Es la capacidad de identificar los retos y saber el tipo de acciones que se deben emprender para resolverlos.
  • Es la capacidad de coordinar acciones e influir en las personas para lograr comportamientos alineados a los objetivos que se persiguen.
  • Es la capacidad de diseñar actividades con un fundamento profundo en la ciencia del comportamiento humano y de ejecutarlas. O coordinar su ejecución tal y como se requieren para lograr el efecto apropiado.

Finalmente no es una labor de una persona o un grupo de personas, es un trabajo para el cual toda la organización debe contribuir y para el cual generalmente no está preparada.

 

2.- Se requieren expertos que las organizaciones, difícilmente tienen.

El change management o gestión del cambio, es una disciplina que requiere de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes específicas que solo se obtienen a través de la experiencia y de una fuerte formación en todos estos temas.

No es trabajo para un improvisado en el tema que puede leer un par de libros y hacerlo bien. O que acuda a un curso o taller de 4 días para conocer la manera de usar un conjunto de herramientas basadas en teorías obsoletas que se aplican como recetas de cocina. 

El change management, requiere un sentido de percepción mucho muy desarrollado para: observar, leer y entender el comportamiento humano e identificar y accionar en consecuencia. Visión sistémica para entender cómo influyen todos los factores de la organización, astucia política, protagonismo, flexibilidad, liderazgo y capacidad de influencia.

 

3.- El consultor externo es juez pero no parte.

Un valor que solamente puede dar un consultor externo de Change Management, es que no está influenciado por la política interna o por las líneas jerárquicas que impiden a una persona interna actuar y en ocasiones tiene que aceptar o alinearse, a pesar de que conscientemente sabe lo que es benéfico para facilitar el proceso de cambio.

A pesar de ser un experto, el especialista interno llega a ser juez y parte al formar parte de la propia organización y al mantener intereses con respeto a su futuro crecimiento en la organización. Esto hará difícilmente que si tiene que evidenciar situaciones incómodas lo haga.

Por su parte, el consultor externo de Change Management debe ser siempre abierto, señalar con fundamento y nunca dejarse impresionar por el nivel jerárquico en la organización. El consultor externo, no tiene miedo de afectar su carrera profesional si enfrenta una situación aunque genere molestia e incomodidad. De hecho, ese es su trabajo.

 

4.- Mantiene un punto de vista externo.

Quizá el principal valor que ofrece un consultor externo de Change Management a su cliente, es justamente que su visión no se ha distorsionado por la ceguera de taller que termina por presentarse en toda persona que llega a formar parte de una organización.

Este efecto tiene que ver con la manera en que las cosas se convierten en normales y naturales para alguien y, por lo mismo, se dejan de considerar factores influyentes y llegan a ser invisibles, como lo pueden ser prácticas arraigadas en la cultura organizacional.

Un consultor externo siempre podrá distinguir esos factores, porque para él resultan muy claros y los podrá señalar cuando para el personal de la organización resulten invisibles.

Un experto interno, por más especialista en el tema, siempre estará adaptado a la cultura de la organización y por lo mismo, su visión de los temas será subjetiva. Mientras que un externo, siempre podrá ver lo que para los demás no es visible.

 

5.- Aporta mejores prácticas.

La gestión del cambio se basa en las reacciones del personal ante los estímulos que generan los proyectos de cambio. El comportamiento humano es muy poco predecible, por lo que es necesario echar mano de todas las herramientas existentes para abordar los retos de gestión del cambio.

  • Un experto en gestión del cambio ha vivido muchas experiencias y ha observado distintas reacciones ante proyectos aparente similares.
  • Ha visto y vivido las acciones que se han implementado y presenciado cosas que funcionan y cosas que no funcionan.
  • Se ha documentado y conoce distintas metodologías, herramientas y soluciones que se han convertido en mejores prácticas y que pueden tener mayor posibilidad de impactar adecuadamente al personal, en función de los retos que se van detectando. 
  • El experto tendrá muchas más herramientas de qué echar mano que sabe utilizar y aplicar porque lo ha vivido en empresas similares con situaciones similares.

Por Itzel Gutiérrez

¿Qué tiene que ver la comunicación interna de una empresa con el Change Management? ¡Mucho! Descubre todo lo que necesitas saber para optimizar tu estrategia de gestión del cambio de la mejor manera.

Aquellos que nos dedicamos a la comunicación interna, sabemos que puede resultar complicado gestionar y alinear la comunicación de todas las iniciativas o proyectos de la organización. Las razones pueden ser muchas:

  • Nos enteramos tarde de la iniciativa.
  • Sólo nos ven como los que creamos conceptos y campañas.
  • Nos piden apoyos específicos de diseño gráfico.
  • No tenemos información.
  • No nos involucran en los espacios de definición de acciones.
  • Casi siempre se acercan a nosotros para desplegar "un comunicado urgente a la organización".

Las anteriores son algunas de las razones por las que te recomiendo estés al tanto de todas las iniciativas de cambio en tu organización. Porque definitivamente impactarán en la comunicación organizacional de la compañía.

"Una comunicación eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto".

Fuente: Gestión de las Comunicaciones PMBook.

 

Coopera con el equipo de Change Management

En muchas ocasiones se contrata a un equipo de consultoría o personal externo para el Change Management o Gestión del Cambio de un proyecto. Una de las responsabilidades de este personal es definir y gestionar la comunicación de la iniciativa; cuando esto suceda en tu organización, hay dos retos iniciales que debes cubrir:

 

  • Alineación de equipos: Genera una sesión de alineación con este equipo, ésta deberá tener dos grandes objetivos: el primero dar claridad sobre cómo se gestiona la comunicación interna en la compañía y, el segundo, conocer el esfuerzo de comunicación que implicará el proyecto. Establece una sesión periódica para mantenerte al tanto de los avances.

 

  • Roles y responsabilidades: Algunas veces el equipo de consultoría será contratado para definir y gestionar todo y en otras ocasiones sólo para gestionar una parte del esfuerzo. En esos casos se designará personal de la compañía para operar la comunicación de proyecto: en ambos escenarios es importante dar claridad de los roles y responsabilidades de cada uno.

 

Debes tomar en cuenta que la comunicación en iniciativas de cambio es muy dinámica: aunque requiere un esfuerzo de planeación, implica más un esfuerzo de reacción rápida y flexibilidad ante los retos que trae consigo una operación regular de proyecto. Esto en muchas ocasiones puede alcanzar directamente a la gestión de las comunicaciones internas de la compañía.

 

4 impactos en comunicación derivados de una estrategia de Change Management

 

1. Creación de un ecosistema independiente.

Si no existe una alineación de cómo se manejará la comunicación del proyecto, es decir, no se socializan con el equipo de Change Management: los estándares de uso de marca, lineamientos de estilo de contenido, tono, uso del logo y tipos de identidad de proyecto permitidas, puede parecer que se está creando una mini empresa o ecosistema independiente dentro de la compañía, porque “se verá diferente”,  “hablará diferente” y “parecerá desalineada de la estrategia de negocio”.

 

2. Lluvia de meteoritos.

En las compañías puede haber “n” cantidad de proyectos e iniciativas. Si todas éstas se dirigen como lluvia de meteoritos a la misma audiencia de manera indiscriminada, sólo provocarás que los colaboradores busquen refugio de tanto bombardeo de información: que en muchos de los casos no les interesa o no les impacta.

Esto ocasionará que comiencen a borrar correos sin leerlos y los pósters y tableros se volverán parte de la escenografía de la empresa. Por esta razón, en una estrategia de Change Management de Thrad, la segmentación de audiencias es un elemento fundamental; debe ser claro:

  • Quién tiene que saber qué.
  • Cuándo lo tienen que saber.
  • Para qué lo tiene que saber.

De esta manera la comunicación del proyecto será dirigida a los impactados directos, en el momento adecuado y por el medio más efectivo en la organización.

 

3. Plan estratégico de comunicación.

La mayoría de las organizaciones que cuentan con un área de comunicación interna, gestionan un plan estratégico de comunicación que acompaña los objetivos de negocios, estos pueden traducirse en iniciativas o proyectos. Una estrategia de Change Management involucra habilitar una serie de acciones de comunicación para informar, sensibilizar, ambientar, acompañar un proceso de capacitación y posicionar una iniciativa de cambio. Pero ésta no debe quedar fuera de la comunicación interna de la organización, sino debe estar alineada a ésta, ya que comparten en esencia audiencias, estilo, espacios, tiempo y medios. 

 

4. Keep your content simple.

En Thrad estamos convencidos de que las iniciativas de cambio requieren personal de comunicación especializado, ya que normalmente se manejan contenidos muy técnicos y los tiempos de proyecto siempre son acelerados. Esto dificulta que el equipo interno de comunicación pueda entenderlos y gestionarlos rápidamente.

Parte importante de la gestión de contenidos de proyecto es adaptarlos a las diferentes audiencias impactadas: ejecutivos, líderes, administrativos y operativos, lo anterior para facilitar que sean comprendidos y generen acción al ritmo que el proyecto lo requiere.

Por último, recuerda que la comunicación de negocio (business as usual) no se gestiona igual que la comunicación en iniciativas de cambio, requiere un esfuerzo diferente y en ocasiones el acompañamiento de un especialista.

Cualquier tipo de cambio implica aprendizaje y aquí te diremos cómo aprovecharlo para mejorar a tu empresa. Comienza a comprender qué es lo que necesitas para lograr el cambio organizacional.

 

Vivimos en una época donde las tendencias a la transformación o al cambio organizacional, ya sea por un proyecto o por sinergia, son evidentes, rápidas, necesarias y estimulantes. Sin duda brindan oportunidades constantes de desarrollo: “el cambio es aprendizaje”: y depende de cada individuo aprovechar lo aprendido y lograr convertirlo al plano del aprendizaje significativo; tanto para su ámbito laboral como para el personal.

 

Tomando en cuenta que el cambio organizacional es una constante de las empresas, podemos inferir que la: capacitación, el desarrollo y el aprendizaje deberían ser factores fundamentales de la planeación estratégica.

 

Podemos establecer como premisa que existe una resistencia natural al cambio en las personas y entonces en las organizaciones. El conocimiento es un recurso muy poderoso que permite mitigar miedo y resistencia, y entonces el rechazo a las iniciativas de cambio: por lo que las empresas deben capitalizar el aprendizaje. 

 

Lograr que los colaboradores se interesen en el autodesarrollo y en mantener a la organización en la búsqueda de la excelencia es determinante para administrar su disposición para el cambio y así convertirlo en una ventaja competitiva. 

 

¿Cómo lograr transmitir en los proyectos esta cultura de aprendizaje y afinidad con el cambio organizacional?

 

Existen diversas teorías y tendencias sobre el aprendizaje que han ido evolucionado de acuerdo a las demandas sociales de cada época, las más representativas son: 

 

  • Condicionamiento de Pávlov (Premio Novel 1904): Basada en la reacción a un estímulo previo. 
  • Conductismo de Watson, Skinner y Thorndike: Donde la idea básica es que el aprendizaje es un cambio en el comportamiento debido al refuerzo y aplicación de estímulos.
  • Constructivismo de Piaget: Centrada en demostrar que el desarrollo se da a través del aprendizaje cognitivo, es decir, estimulando los sentidos.
  • Aprendizaje Social de Bandura: Sugiere que el aprendizaje se da a través de la observación e imitación.
  • Socio-Constructivismo de Vygotsky, Rogoff y Lave: Propone que el aprendizaje cognitivo tiene que ser en un contexto social.
  • Inteligencias Múltiples de Gardner: Sostiene que existen distintas inteligencias, lógico-matemática, lingüística, espacial, musical, cinético-corporal, interpersonal e intrapersonal que se deben desarrollar y tener en cuenta en el proceso de aprendizaje.
  • Aprendizaje Experiencial de Rogers: Basada en el aprendizaje por medio de experiencias significativas en la vida cotidiana.
  • Aprendizaje Situado y Comunidad Práctica de Lave, Wenger y Sergiovanni: Sostiene que las aulas se deben de ser comunidades de aprendizaje.
  • Aprendizaje y habilidades del siglo 21 de MacArthur Foundation: Se caracteriza por el conocimiento impulsado por la tecnología a base de problemas y preguntas de la vida real.

 

Sin importar que método se utilice, siempre existen cuestionamientos, tales como: 

 

  • La forma de asegurar que hubo entendimiento.
  • Cómo se va a capitalizar ese conocimiento.
  • Cómo lograr que el conocimiento se vuelva un hábito y se convierta en competencia. 

 

Modelo de Nonaka y Takeuchi

 

Las empresas gestionan conocimiento utilizando el modelo de Nonaka y Takeuchi (1999), quienes postulan que la organización debe generar nuevo conocimiento, difundirlo por toda la empresa e incorporar lo aprendido a las nuevas tecnologías, por dos caminos:

 

  • Ontológico: La organización no puede crear conocimiento sin individuos, y a partir de los individuos se crea el conocimiento y cambio organizacional.
  • Epistemológico: Que tiene sus raíces en las experiencias individuales y la forma en que lo pueden expresar y transmitir.

 

Es así que las organizaciones integran las dos formas en un modelo de administración que llaman centro-arriba-abajo involucrando a toda la organización. 

 

Un nuevo modelo de aprendizaje

 

Existe un nuevo modelo de aprendizaje, en diversos ámbitos educativos, gestionado por proyectos en el que se sustenta que el conocimiento académico tiene el mismo peso e importancia que el desarrollo y adquisición de habilidades o actitudes, basado en el desarrollo de competencias. 

 

Es una tendencia vigente en las organizaciones, la transformación y el cambio se gestionan por proyectos. En éstos se emplean diversas teorías de aprendizaje con la expectativa de que se utilicen y amplíen las competencias que ya tienen los colaboradores. Más aquellas definidas por la empresa para cada rol.

 

Colaborar en un proyecto de transformación y cambio, brinda a los participantes del proyecto la oportunidad de organizar actividades en torno a un fin común: su objetivo, definido por la organización y el líder de proyecto, que convoca el compromiso adquirido por todos los participantes, fomentando: 

 

  • La creatividad.
  • Responsabilidad individual.
  • Trabajo colaborativo.
  • Capacidad crítica.
  • Toma de decisiones.
  • Eficiencia y facilidad de expresar opiniones. 

 

Este proceso conduce a que el aprendizaje sea significativo. Este sistema también impulsa a cada persona a asumir la responsabilidad individual y el control de su propio desarrollo.

 

5 claves que requiere el aprendizaje

 

  1. El pasado: Para analizar la historia de los proyectos de cambio de la empresa y de otras organizaciones. Esto ayuda a aclarar dónde se encuentra la organización, analizar alternativas y tomar decisiones con base a lo aprendido. “El pasado es como una lámpara colocada a la entrada del porvenir.” - Félicité Robert de Lamennais. 

 

  1. El factor humano: Para asociar, apreciar y siempre tomar en cuenta el comportamiento humano en los procesos de transformación y cambio organizacional. 

 

Se le debe atribuir tanta importancia como al desarrollo de nuevas tecnologías, puesto que uno no funciona sin el otro. Este factor humano es moldeado en las organizaciones por la interacción de creencias, valores, deseos, necesidades y motivaciones, que provocan una conducta y a una forma de percibir la realidad. 

 

Las metas de una organización no pueden estar desasociadas a las de los colaboradores en lo individual, particularmente las de desarrollo. Este es el verdadero valor estratégico en una organización. “El único valor vital que una empresa tiene es la experiencia, habilidades, innovación y conocimientos de sus empleados.” - Leif Edvinsson.

 

  1. El desafío: Para entender el objetivo del proyecto y desde ahí definir hacia dónde enfocar el aprendizaje y desarrollo de los colaboradores. Teniendo en cuenta que la autotransformación siempre es estimulante y así debe ser visto el cambio organizacional. Debe provocarse que el cambio sea visto como un reto estimulante. “El secreto real del éxito es el entusiasmo.” - Walter Chrysler. 

 

  1. El error: Para entenderlo y visualizarlo como una oportunidad de aprendizaje. A lo largo del tiempo el error ha sido estigmatizado en diferentes culturas, percibiéndolo como fallo, como algo fatal y análogo a la incapacidad de las personas. Perdiendo así la oportunidad de utilizarlo para mejorar. 

 

Se debe siempre fomentar y desarrollar una cultura de Intentar sin temor a fallar que provoca crecimiento, creando un entorno seguro donde los colaboradores puedan explorar, experimentar, fracasar y aprender. Fail Fast, Fail Often, Fail Big, Fail enough. “En la vida hay algo peor que el fracaso: el no haber intentado nada.” - Franklin D. Roosvelt.

 

  1. Compartir: Para detectar y utilizar los niveles de aprendizaje, deben crearse espacios que brinden oportunidad de compartir durante el proyecto las lecciones aprendidas y generar nuevas ideas. 

 

Existen también técnicas para medir capacidades y competencias, tales como: 

 

  • Las evaluaciones de desempeño individuales, internas o de 360 °.
  • Sesiones de retroalimentación.
  • Brindar un ambiente de apertura.
  • Escuchar dónde cada colaborador se siente responsable y seguro de sus aportaciones.
  • Crear un ambiente de debate. 

 

Esto ayuda a estar siempre atentos y con herramientas para detectar cuáles son las siguientes áreas de oportunidad en desarrollo individual, dentro del proyecto y de la organización. “La medida de la inteligencia es la capacidad de cambiar” Einstein.

 

Herramientas de aprendizaje

 

Se debe tener certeza de estar brindando a los colaboradores las herramientas necesarias para el proyecto: el desarrollo de habilidades que les de certeza en la resolución de problemas. Todo esto con una conducta cooperativa, puesto que la cultura de competencia interna no lleva al aprendizaje, sólo lleva a tener una mentalidad cerrada y estar centrados en demostrar su inteligencia, no en aprender y transmitir.

 

En una organización se puede contar con muchas herramientas para el apoyo en el desarrollo de herramientas como el aprendizaje de máquina ML (por sus siglas en inglés Machine Learning): la ciencia y el análisis de datos, computación cognitiva, plataformas de software, Internet de las cosas IoT (por sus siglas en inglés Internet of Things). 

 

Así como talleres y cursos de capacitación programados, siempre observando las necesidades de los colaboradores dirigidos a mantenerlos en el proceso de un reto alcanzable que no es amenazador por su distancia y permite sacarlo de su estado de confort. Es decir, en una curva en la que no se les imponen conocimientos fuera de su realidad, pero tampoco que los deje en sus áreas de confort: les debe generar un reto.

 

También se pueden aprovechar las plataformas de aprendizaje social que usan algoritmos adaptativos y personalizados en el contenido dirigido a las necesidades e intereses individuales de los empleados. Estas plataformas facilitan la creación de comunidades de práctica y el intercambio de conocimientos entre colaboradores y grupos de la organización.

 

Las 5 claves para el aprendizaje en proyectos de cambio organizacional van de la mano en las etapas del proyecto, y son cíclicas, dependiendo de cómo se van desarrollando y adaptando a sus necesidades, porque: 



                                                           “El Cambio es Aprendizaje”